Home Office: parece bom, mas nem tudo está tranquilo ou resolvido.

Rever conceitos e estratégias pode mudar tudo.

Se o Home Office veio mesmo para ficar, estudos também demonstram que as avaliações e os interesses em torno dele estão longe de um consenso, fazendo com que os conceitos mais conservadores sobre o trabalho remoto sejam revistos e mais flexibilizados.

O Anywhere Work, como forma de atrair talentos - onde eles estão - e promover o desenvolvimento dos negócios já se tornava em uma grande tendência com o desenvolvimento das tecnologias, em um mundo cada vez mais digital e globalizado.

No entanto, de uma hora para outra, as empresas se viram obrigadas a adotar e intensificar novas práticas de trabalho e em lugares distintos do tradicional local de trabalho, quando ocorreu uma ampla difusão do trabalho remoto ou em regime de home office.

A partir daí, o aumento de produtividade e do bem-estar das equipes têm sido os principais argumentos a favor do trabalho remoto, enquanto os resultados estão sendo (e precisam ser) ainda avaliados com mais acuidade.

Estudo recente da empresa de pesquisa Global Workplace Analytics demonstrou que 97% dos CFOs envolvidos na pesquisa nos Estados Unidos disseram que planejam intensificar medidas de corte de custo e veem o trabalho remoto como o modelo mais acessível para redução de custos com aluguéis e administração de instalações.

No entanto, pouco se considera como estratégia de longo prazo, tendo o trabalho remoto centrado, até então, nos propósitos de promoção do bem-estar dos trabalhadores e redução de custos.

Naturalmente, a natureza e os estágios de transformação digital dos negócios foram condições determinantes nos resultados do Home Office. Empresas industriais e mais intensivas em mão-de-obra e as de menor poder tecnológico-digital estão entre as mais afetadas.

Certo é que hoje, passados os momentos mais críticos da pandemia que impôs as mudanças, o Home Office está deixando de ser um conceito obrigatório de seguimento ou tendência, visto que o modelo tem se demonstrado incapaz de atender todos os interesses de empregadores e funcionários, em particular quando se leva em conta propósitos de medianos e largos prazos.

Assim, resta o desafio de avaliar em que medida os modelos adotados são capazes de atender de forma permanente ou temporária os diversos interesses e que nem sempre são convergentes.

Um bom tema vigente no momento é quanto de fato o modelo de Home Office tem sido ou é capaz de produzir maior produtividade e bem-estar dos colaboradores. Sondagem produzida pelo FGV IBRE no final do ano passado, demonstrou que, enquanto 55,2% dos trabalhadores pesquisados percebiam aumento da produtividade com o Home Office, apenas 21,6% dos empresários avaliaram que houve crescimento da produtividade.

Há carência de estudos que permitam clareza sobre ganhos de produtividade, mas o que as pesquisam revelam é uma acentuada discrepância nas avaliações, sobretudo quanto às expectativas sobre ao papel do Home Office que, necessariamente, vão muito além da proteção dos trabalhadores.

Estudos têm demonstrado que as expectativas de trabalhadores e de empresas quanto ao número de dias trabalhados de forma remota são ainda representativamente divergentes. Estudo divulgado recentemente pelo National Bureau of Economic Research – NBER, denominado Working from Home Around the World com pesquisa em 27 países, incluindo o Brasil, revela que, na média global, os trabalhadores gostariam de trabalhar em casa durante 1,7 dia por semana, enquanto os empregadores planejam trabalho remoto de apenas 0,7 dia por semana. Os dados do Brasil apontam ainda maior discrepância, quando os trabalhadores esperam trabalhar 2,3 dias em casa e as empresas desejam um período bem menor, de 0,8 dia por semana.

Essas são divergências importantes, mas as mudanças trazem outras questões que afetam a vida das pessoas e empresas. Como o Home Office é centrado em trabalhadores de maior escolaridade e com maiores capacidades de domínio digital, o trabalho remoto pode estar contribuindo para a ampliação das desigualdades, sejam elas no trato do bem-estar das equipes como também na renda. O desenvolvimento de habilidades digitais é hoje uma condição essencial para a carreira dos colaboradores e os negócios.

A ênfase no trabalho remoto também tem se tornado uma barreira para a inclusão social nas empresas. Os processos de seleção e contratação acabam por priorizar as habilidades digitais (hard skill), mais presentes em graduações, enquanto as competências emocionais (soft skill), fundamentais para a diversidade como agente de inovação e mudança, podem ficar em segundo plano. O etarismo é um bom exemplo de prática discriminatória em favor da padronização de pensamento e soluções comuns.

Por outro lado, o afastamento do local de trabalho tem ampliado consideravelmente nas pessoas o sentimento de isolamento em relação às questões estratégicas das empresas e, portanto, mais distantes das oportunidades de carreira que elas proporcionam. A pandemia fez com que as pessoas refletissem mais sobre o que, afinal, elas querem fazer de suas vidas. Por isso, as mais talentosas estão ainda em busca de trabalho que dê maior sentido às suas vidas, condição que motivou o The Great Resignation (A Grande Renúncia), um fenômeno massivo de demissões voluntárias que marcou o ano passado nos Estados Unidos quando cerca de um terço da força de trabalho desistiu de seus empregos, fazendo com que as empresas revessem suas estratégias de atração e retenção de talentos.

De um modo corriqueiro, as pessoas talentosas buscam um local de trabalho onde possam desfrutar do convívio produtivo de seus colegas e se relacionar mais frequência com líderes inspiradores que possam apoiar em suas carreiras.

Com o arrefecimento da pandemia, o conceito tradicional do Home Office está dando lugar ao mais autêntico Anywhere Work, onde o local físico e limitado de trabalho está deixando de ser uma questão de maior relevância na estratégia de negócio. O foco atual é a construção de espaços e modelos que vão muito além do bem-estar físico e mental das pessoas para dar lugar aqueles que visam atender interesses e propósitos convergentes de trabalhadores e empresas.

Nesse sentido, o pensar estratégico, da inovação e construção da trilha do futuro dependem de como e quanto as pessoas são atraídas e motivadas para tal. Portanto, construir ambientes inclusivos (não apenas físicos) que permitam que as pessoas se sintam incluídas em seus propósitos e soluções nos negócios é fazer do Anywhere Work uma estratégia positiva de negócio em um pensar de futuro.